40岁创业-中国IT企业教父柳传志（图）
[attach]4307[/attach][b]联想控股有限公司总裁柳传志简介[/b]
姓名：柳传志
性别：男
国籍：中国
出生年月：1944.04.29
籍贯：江苏镇江
学历：大学
毕业院校：西安军事电讯工程学院
专业：雷达系统
行业：信息传输、计算机服务和软件业
供职机构：联想控股有限公司
职务：联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。
柳传志，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。
柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志成为香港联想主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
柳传志先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过近二十年的努力，从国有民营小企业，成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。目前，联想控股有限公司下辖联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两家香港上市公司，总资产179亿元人民币，2003年营业收入403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。截至2003年12月，联想控股有限公司共上缴国家各种税收54.5亿元人民币。
柳传志实现了联想控股的企业股份制改造，建立了产权机制和激励机制，使一大批年轻人走上第一线领导岗位。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合，总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想，形成了系统的以“建班子、定战略、带队伍”为理论核心的联想管理体系。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。
柳传志先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为“全国劳动模范”。 2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
一、经历简介：
1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市；
1961～1967年，在西安军事电讯工程学院学习；
1967-8至1968-11国防科委成都十院十所，实习研究员；
1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼；
1970-4至1983-10中科院计算技术研究所，助理研究员；
1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部；
1984年至2002年任联想集团总裁；
2002年至今任联想控股公司总裁；
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；
1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；
1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；
1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
二、四十创业：
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志开始的时候已经40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志说“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”
三、立意高远：
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村， 当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
柳传志的最新立意──“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R＆D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
四、建班子，定战略，带队伍：
柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到管理中，还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说。”
五、讲奉献：
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司。’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
六、做贸易是权宜之计
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
七、争取追随者：
柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。”
八、怎么选年青人：
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人。
柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比1．71差多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”
柳传志写给100年后的人们的信 （节选）
2007年，我63岁。之所以我要特别强调我的年龄，是因为我这个年龄的人亲身经历过解放后的中国所有的天翻地覆、惊心动魄的场面。……因为有了这个年龄优势，我看改革开放之后三十年的中国和四十岁以下的年青人的看法可能会有很大不同，我会带着历史的比较和穿透去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
2007年的中国——欣欣向荣，活力四射同时也充满了矛盾。
最后，对100年以后的中国人，我最放心不下的问题是两个：第一个问题，这一百年间会不会有大的战争或是自然灾害给中国甚至是世界以毁灭性打击？
如果没有，那就是第二个问题，中国在2107年在世界上是不是真正的强国，排第几？
[b]投资家柳传志[/b]
柳传志希望能够将自己多年的管理经验成功复制到其他企业身上，在成就别的企业的同时，将自己变成一个成功的投资家。
5月26日的南京，从飞机上下来的乘客刚走进机场大厅，就看到了“祝贺先声药业在纽约证券交易所上市”的巨型横幅。而在会场所在的酒店和街道附近，同样的标语也随处可见。当天，来自政府、投资、医药的各界人士齐集南京金陵饭店，共同庆祝国内第一家化学制药公司在纽交所上市。
联想控股总裁柳传志走上台前，发表了简短的祝词：“这只是万里长征的第一步，中国医药迟早要在国际上有地位。”联想控股旗下的弘毅投资是先声药业的大股东，上市后获得了丰厚的回报：以弘毅投资为首的财团在2006年初投下的2.1亿元人民币如今已经价值约2亿美元。
如今的柳传志已经更像是位投资家，而不仅仅是个企业家了。在今年年初北京大学的奥运营销讲坛上，当大家都期待他多谈谈联想集团收购IBM PC后的未来之路时，他却话锋一转，大谈特谈起他的投资业务了。在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。在今年1月底，柳传志曾经携3家公司的当家人集体亮相，并旗帜鲜明地提出了2010年的发展目标：联想投资和弘毅投资进入国内本行业的前三名，融科智地进入房地产开发的第一集团。
从目前来看，投资家柳传志的目标正在逐步实现。联想投资已经筹集了三期基金，总金额接近3亿美元，一共投资了56家公司。其投资的中讯集团、林洋新能源均已在海外成功上市，文思创新、阳光纸业等公司也在等待海外上市的过程中，卓越网则以数倍于投资额的天价出售给了亚马逊。目前，第一期3500万美元基金的本金和管理费已经全部收回，开始进入纯收获期。
弘毅投资的情况也相当不错，共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，如今先声药业又在全球最大的纽交所上市。
做投资的理由
当年参加IBM渠道大会坐在最后一排的柳传志肯定会羡慕如今的先声药业，通过资本助力，先声药业在这么短的时间内就取得了飞速发展，从一家名不见经传的医药销售企业发展成集医药研发、制造、销售为一体的明星企业。
“我们自己出身也是一家高科技公司，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线——贸工技。”1990年左右正是联想高速发展的时期，但也是柳传志最不快乐的时期，除了搞好公司内部管理之外，他还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。“当时，我们的财务成本重得不得了，联想20万元起家以后，完全是靠利润来滚动发展，真的是很困难。”
通过上市，联想才突破瓶颈，走向更广阔的天地。“联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是密不可分的。在1996、1997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资金，大大地降低了财务成本。”1996年3月15日，联想率先发动了PC价格战，一举战胜了所有竞争对手，登上了国内PC冠军的宝座并一直保持到现在。
含辛茹苦的创业过程与融资成功之后的一飞冲天形成的反差实在是太大了，这也使原来只是资本门外汉的柳传志对投资产生了浓厚的兴趣。2000年，联想分拆成联想集团和神州数码后，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。柳传志觉得不仅可以赚钱，还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。
柳传志做了两年的风险投资之后，赶上了“十六大”召开，国有企业要进行股份制改造，嗅觉灵敏的柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。“国有企业如果改造好了，就会由铜变成金子。”
“传统行业其实还是有很大的发展空间的，这跟我们以前的认识有很大不同。”他们发现，欣欣向荣的房地产带动了建筑材料、钢铁制造等相关行业，而中国巨大的人口也为食品加工、医药等很多行业提供了前所未有的发展空间。于是，联想又成立了做并购投资的直接投资部，并演变成现在的弘毅投资。
当然，最大程度地分散联想控股的整体风险也是柳传志必须考虑的问题。“仅靠杨元庆、郭为这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这些考虑，当国内管理学界均对企业多元化，尤其是非相关多元化持保留态度时，柳传志仍固执地认为联想控股必须走非相关多元化的道路。
续写联想的成功
“做投资本身有四个环节，融、选、帮、退，如果做过实业的话，就会在‘选’、‘帮’这两个方面有独到的优势。”柳传志认为，联想的很多成功的管理经验是可以复制的，“例如联想赖以成功的屋顶图，房顶那部分(采购、研发、生产、销售、服务)，每个企业、每个行业都是不同的，但是底下的基础(机制、体制、管理理念、方法论)却是一样的。”
而那些被投资对象也在选择对自身的未来发展有帮助的投资人，联想这种“贸工技”的发展经历和强烈的企业文化，也往往容易被投资对象所接受。“其实，弘毅的进入已经很晚了。”先声药业董事长兼首席执行官任晋生回忆说，当2005年4月弘毅与他接触时，先声药业已经与另几家投资机构进行了好几轮的融资谈判。“我们当时的决策其实很简单——对其他投资机构不了解，但对联想的品牌美誉度和发展历程是深有感触的。我将选择弘毅作为我们公司发展的一个重大战略抉择，而弘毅最终给我们带来的也超越了我们的预期。”
12年前，刚起家的先声药业还只是一家非常不起眼的医药经销商，依靠买断药厂的一些新药和特药完成了原始积累，这与联想当年做AST电脑总代理如出一辙。直到2001年之后，通过收购海南海富制药、南京东元制药等生产企业之后，先声药业才有了属于自己的生产基地，而当年联想也是在过了很久才拥有自己的生产基地。去年，先声药业投入2亿元巨资控股烟台麦得津，从而将同时拥有中国和美国专利的抗肿瘤新药“恩度”纳入囊中，这与联想集团收购IBM PC业务也有几分神似。先声药业的成长其实也能够用“贸工技”三个字来概括。
无独有偶，几年前第一次见到柳传志，中联重科董事长詹纯新就有一种亲切感：他和柳传志都在西安上的大学，都是科研院所出身。与联想类似，中联重科也是先做贸易后做产业，这些相同的背景使得两个企业的文化和风格都非常相近。
正是由于联想经历了这种典型的中国高科技企业的成长历程，使得很多企业对做投资的联想也是青睐有加。“他们对中国企业以及企业所处的环境非常了解。”詹纯新认为。
协助国企改制
正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。
赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”；而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。”
对于国有企业来说，联想进入后的第一件事就是激活僵化的体制。此前，中联重科的发起人和大股东是长沙建设机械研究院有限责任公司(简称“长沙建机院”)，这家100%的国企计划进行改制。弘毅投资抓住了这次机会，通过旗下的智真国际有限公司拿到了长沙建机院8%的股份；与此同时，中联重科员工控制的两家公司也拿到了30%的股份；这次改制与当年联想的改制有异曲同工之处。
与此同时，弘毅投资控制的佳卓集团有限公司还拿到了上市公司中联重科13.3%的股份(实施股权分置改革之后的股权比例)。今年4月，中联重科股东大会通过决议收购大股东长沙建机院的全部经营资产，从而实现了整体上市。这次收购完成之后，中联重科员工控制的两家公司也将成为上市公司的股东。
在弘毅投资的帮助下，中联重科的大股东长沙建机院顺利完成了改制，公司员工的股权也将最终得到承认，员工们的心气比原来足了许多。“詹总说过，我们在上世纪90年代打造了一批百万富翁，现在则要培养一批千万富翁。”中联重科的一位中层管理人员说道。
此外，中联重科的公司治理结构也得到了极大的改善。“引入弘毅之后我们才真正做到了决策层和执行层的分离。”詹纯新指着偌大的会议室，“以前我们开董事会时整个会议室坐得满满当当的几乎都是内部董事，所有副总裁都是公司董事。而现在，即使加上列席人员也只有10个人了。”在如今中联重科的7人董事会中，只有詹纯新和刘权两人是内部董事，弘毅投资有1位董事，剩下4位都是独立董事；这种结构使得董事会能够超然于日常经营之外，更多地考虑长远发展。
2006年，中联重科这家老国企又焕发出了第二春，营业收入增长了41%，净利润增长了55%；2007年仍然会延续这种势头——第一季度，中联重科的营业收入比去年同期又猛增了46%，净利润更是增长了185%。对于詹纯新来说，如今最令他苦恼的其实已经不是市场在哪里，而是产能跟不上。长沙市远大二路1636号的泉塘工厂里，工人们开足马力、加班加点；而就在这个9.7万平方米的旧厂区的一墙之隔，一个15万平方米的新厂区正在加紧建设。即使是这样，产能的瓶颈在短期内仍然无法得到解决。
詹纯新将中联重科这两年的高速发展归结于体制的改变：“体制转变之后，公司的执行力得到了很大的提升，员工的积极性也得到了很大的提高。”
同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。
最近，弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方目前仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。今年年初，弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”柳传志表示。
复制联想经验
除了改制之外，联想还将自己多年积累的经验复制到被投资的企业，这其中也包括联想最著名的管理三要素：“定战略、搭班子、带队伍”。
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。
“我们的战略核心就在于增值服务。我们要做价值创造者而不仅仅是一个金融工具。”赵令欢强调。2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。
在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，“做不做收购完全由任总来定。”他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。
而“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的“大材料”周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质——联想投资特别强调“事在先，人为重”，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。
虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。
肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。
投资各行各业的联想
去年12月，联想投资高级投资经理王俊峰负责投资的江苏林洋新能源有限公司成功登陆美国纳斯达克，从联想投资注资到上市仅仅只有6个月，从公司成立到上市也只有28个月，创下了一项奇迹。
除了联想投资之外，投资林洋新能源的还有弘毅投资。实际上，两家联想系公司已经不是第一次携手作战了——早在几年之前，两家公司就曾经联手投资了科宝博洛尼公司；如今这家公司已经成为国内颇具创意的家俱和家居用品公司。
“中国巨大的人口红利会带动很多消费类产品的大发展；此外，全球制造业向中国的转移也会给很多行业带来巨大的机会。因此，我们不仅投IT产业，也投非IT业。”王俊峰认为。
如今，“联想系”已经在建材、医药、汽配等多个行业扎下根来，他们不仅仅从这些行业中培育出希望的种子，更是希望这些种子能够长成参天大树，成为行业的领跑者。例如，以前在本行业内只能被称为小弟弟的中国玻璃在上市之后接连收购了北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线也从2条扩大到14条，产能增加了4.3倍，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产企业。“我们唯恐天下不乱，这些行业都处在一种投资过剩的状态，需要重新整合。”弘毅投资总裁赵令欢认为。
再过几年，在IT之外的其他行业中，联想控股还会培育出另一家国内领先的“新联想”出来吗？“未来也不排除这个可能，但是首先我们要有合适的人。”柳传志认为，“我们目前大部分项目还是作为财务投资人。也就是说我们通过将资金和其他资源调整好了以后，和最有能力的人结合起来，使得被投资企业的价值得到大幅度的提升，将来我们还是要退出的。”
[b]星恒的转型故事[/b]
冀勇庆/文
从1994年中科院物理所研究“车用锂离子电池材料”开始，一直到2003年将近10年的时间，项目从最初的一间简陋的实验室发展成了星恒电源公司。但是，距离真正的产业化仍然有很远的距离——毕竟汽车电池的研发难度要远远高于手机和笔记本电脑电池，2003年4月，陷入困境的项目负责人陈立泉院士找到柳传志；当年9月，联想投资决策委员会决定投资星恒，他们觉得这绝对是一个大有希望的产业。
当2004年柳传志来到星恒视察的时候，他看到的仍然只有一台涂布机，绝大部分的生产工序还是手工作业，生产出来的电池连一个最基本的设计指标——容量都不能合格。看到这种“悲惨”的局面，柳传志只是说了一句：“做这件事情一定要有做产业的长期准备，短期的心态一定会有问题。”
而这个时候，星恒从公司外部聘请的两任总经理也先后离去，当时联想投资的项目经理肖斌按捺不住自己的创业冲动，就向朱立南请求从投资方转到被投资方，并得到了朱立南的首肯。
加入星恒之后的肖斌开始思考公司未来的发展方向。通过反复考察市场，他觉得国内电动汽车的市场还远未成熟，而电动自行车市场则已经在悄然兴起，而两者的技术相差无几，于是建议公司先从电动自行车作为突破口。
肖斌的建议在星恒内部遇到了很大的阻力——大家都是冲着四个轮子的汽车去的，怎么突然做起两个轮子了？肖斌耐心地说服这些技术人员：“我们的技术实力还不行，还需要很长时间才能解决汽车的问题。先做电动自行车，一方面积累资金，另一方面也是为汽车电池打基础。”当内部阻力仍然很大的时候，他就不客气了：“连只有两年寿命的自行车电池都做不好，还奢谈什么汽车电池？”
转型的效果很明显。据肖斌预计，到2008年星恒将能够实现100万套电动自行车用电池的生产能力，除了在国内占据了电动车电池的市场第一之外，目前星恒的产品也开始有少量出口了。对于汽车电池，尽管已经有国内的汽车厂商找到星恒，希望合作开发汽车电池，但是肖斌觉得这个市场到2010年之后才会真正启动。 [attach]4308[/attach]
柳传志简介
1944年4月29日，柳传志出生，祖籍江苏镇江市。
1961—1967年，柳传志在西安军事电讯工程学院学习。
1967—1968年，柳传志在国防科委成都十院十所工作。
1968—1970年，柳传志在广东珠海白藤农场劳动锻炼。
1970—1983年，柳传志在中科院计算所工作。
1983—1984年，柳传志在中科院干部局工作。
1984年，中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。
1986年，柳传志任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。
1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。
2002年至今，柳传志任联想控股公司总裁。
柳传志获奖／荣誉记录
柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物。
1995年，柳传志被评为全国劳动模范。
1997年，柳传志当选为全国工商联副主席。
1998年，柳传志当选九届全国人大代表。
2001年1月，柳传志在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。
2000年1月，柳传志被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
2000年6月，柳传志被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
公司网站：联想控股 个人博客：
柳传志语录
自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
要有理想，但是不要理想化！
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
第一年根本谈不上战略。
搭班子，定战略，带队伍。
看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
我的退出是为了让联想集团发展得更好。
从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
历史像一本书，是一页一页装订成的。
哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。 柳传志简历
柳传志，1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。联想公司总裁、中国科学院计算所所长，高级工程师.
1961-1967年，在西安军事电讯工程学院学习；
1967-1968年，在国防科委成都十院十所工作；
1968-1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼；
1970-1983年，在中科院计算所工作；
1983-1984年，在中科院干部局工作；
1984年至今，任联想集团总裁；
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；
1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；
1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；
1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望--“如果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的提，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”
页:
[1]
